بهترین لینک باکس

+ نوشته شده در جمعه بیست و نهم تیر 1386ساعت 20:43 توسط مجید |

تلفن موبايلم زنگ ميزنه،گوشی رو از ته جيبم در ميارم
ميگه : سلام ، خوبی ؟
صدای ترافيک توی خيابون نميگذاره درست بشنوم . به کوچه خلوتی وارد ميشم.
ميگه : سلام منم !
ميگم : { با تعجب} توئی ؟ چيکارم داری ؟
ميگه : دلم برات تنگ شده !
ميگم : مگه تو هم " دل " داری ؟

موبايلم رو خاموش ميکنم و به راهم ادامه ميدم... اما يک مشت خاطرات کمرنگ هنوز توی ذهنم بالا و پائين ميرن

+ نوشته شده در پنجشنبه چهاردهم تیر 1386ساعت 2:29 توسط مجید |

فیلتر شکن

امروز چند تا فیلتر شکن جدید گزاشتم

http://refinance.org/%20

http://www.guxi.info/%20

http://www.ovot.info

+ نوشته شده در پنجشنبه بیست و چهارم خرداد 1386ساعت 10:38 توسط مجید |

مدیران و برنامه ریزی راهبردی

تصمیمات استراتژیک مدیران ، تأثیر عمیقی بر فنا یا بقای سازمان دارند. وظیفه اصلی مدیران ارشد سازمان ها ، برآوردن نیازهای آتی زیرمجموعه بر اساس تصمیم سازی و تصمیم گیری استراتژی بهینه است. مدیران کلان ، تصمیمات راهبردی و محتوای آن را در سازمان ها تعیین می کند. راهبرد ،در واقع یک سفر فکری از شناخته ها به ناشناخته هاست.

راهبردها ، جنبه ها و جلوه های متفاوتی دارند که با آگاهی از این وجوه ، می توان راهبرد مدیران موفق را تشخیص داده و از آنها درس گرفت و با توجه به شرایط ، راهبردی مناسب برای مواضع خود یافت . میتزبرگ- اندیشند مدیریت – معتقد است که طراحی راهبردی به سه صورت انجام می گیرد:

· ریسک جویانه

· تطابقی

· مدون و بر اساس برنامه

برخی محققان مدیریت نیز طراحی راهبردی انفعالی را قبل از طراحی راهبردی ریسک جویانه می پردازند که در زیر به توضیح مختصری از هر یک از چهار صورت یاد شده می پردازیم.

طراحی راهبردی انفعالی

شعار مدیرانی که این گونه می اندیشند ، چنین است: « هر چه پیش آید خوش آید » گاهی مدیران دولتی ( در رده های اجرایی و میانی ) ، از این گونه طراحی راهبردی و در حقیقت از استراتژی « باری به هر جهت » استفاده می کنند. از شاخص های این گونه سازمان ها ، ریخت وپاش های زیاد ، موازی کاری ، بوروکراسی وسیع ، تورم نیروی انسانی و فعالیت های غیر منطقی و غیر عملی است.

طراحی راهبرد به شیوه تطابقی

در این روش ،مراد از تطابق دادن سازمان با شرایطی است که در هر زمان بر آن تحمیل می شود. در این روش ،مدیر از روی ناچاری و باری به هر جهت کار نمی کند، بلکه همراه با تغییرات محیط ، قدم به قدم جلو میرود. مدیرانی که از این نوع طراحی راهبردی بهره می برند ، معمولاَ کار خود را با سرمایه زیادی آغاز نمی کنند و مدام به نیازهای مراجعان و مشتریان توجه دارند. مدیران تطابقی ، آهسته و فقط در مواقع ضروری قدم بر می دارند. یک مدیر ریسک طلب ممکن است بی پروا در برابر رقبا قد علم کند ، در حالی که در روش تطابقی ، مدیر در برابر اقدامات رقبا به دفاع محتاطانه می پردازد.

طراحی راهبرد به شیوه طرح ریزی و مدون

در این روش ، مدیر ، یک چارچوب دقیق برای تصمیم گیری ترسیم و مسیر اقدامات را حتی المقدور و به وضوح و صراحت بیان می کند. این گونه مدیران ، محیط و سازمان خود را مرتباَ و به طور دقیق تجزیه و تحلیل کرده و برنامه ای مدون تهیه می کنند که به موجب آن آگاهانه با رخداد ها مقابله می کنند.

وجه تمایز چهار شیوه یاد شده ، نقطه اتکا و محور هر یک از روش هاست که در روش ریسک کردن ، جدیت بر ریسک کردن ، در روش تطابقی ، بر تطابق با محیط و در روش مدون بر بررسی محیط قرار دارد ، ولی در روش انفعالی (یا همان الله بختکی ) محور مشخصی وجود ندارد.

البته اینگونه نیست که همیشه تنها یکی از این چهار روش وجود داشته باشد ؛ وضعیت پنجم و ششم یا وضعیت های ترکیبی هم وجود خواهد داشت.

ممکن است در هر زمان یکی از راهبردها ، قابلیت پذیرش یا اجرا داشته باشد. در کشور ما ، روش های انفعالی ، ریسک جویانه و تطابقی رایج تر است و در هر حال انتخاب و طراحی راهبرد ها ، به شرایط زمانی و مکانی بستگی دارد

اشتباهات مديران منابع انساني

نويسنده: مهرداد جهانديده كاظم‌پور

چكيده

اين مقاله به مهمترين اشتباهات مديران منابع انساني و كاركنان در رابطه با مديريت عملكرد مي‌پردازد و د ر رابطه با پرهيز از اين اشتباهات رايج الگويي ارائه مي‌كند. اين مقاله سعي دارد، تا بازگو نمايد كه چگونه فرآيند مديريت عملكرد با رويكردي نوين و كاربردي، سازمان را در جهت تشخيص مشكلات عملكردي و در نتيجه از ميان برداشتن موانع در قالب الگويي هفت عامله، حمايت مي‌كند.

ده اشتباه رايج ارزشيابي، اشتباهات رايج دپارتمان‌هاي منابع انساني در خصوص فرايند و اجراي ارزشيابي، ماهيت، بهبود، مشكلات و الگوي ارزشيابي عملكرد مباحث اين مقاله را تشكيل مي‌دهند.

كليدواژه(ها) : ارزشيابي؛ مديريت عملكرد؛ ارزيابي عملكرد

1- مقدمه

نمي‌توان سنجيد اما نسنجيده عمل كرد. بسياري از مديران امروزه به دلايل متعدد دچار روزمر‌گي (مودا) شده و در نتيجه فعاليت‌هاي فاقد ارزش افزوده انجام مي‌دهند كه تكرار انجام آنها منجر به باورهاي غلط مي‌شود. اين مقاله سعي دارد مهمترين اشتباهات مديران منابع انساني و كاركنان را در رابطه با مديريت عملكرد بيان نمايد و د ر رابطه با پرهيز از اين اشتباهات رايج الگويي ارائه كند.

همزمان با گرايش سازمان‌ها به سوي رقابت، تكنولوژي و مديريت و ترقي اقتصاد نوين، فشار در جهت ايجاد لبه برنده طرح‌هاي استراتژيك براي سازمان‌ها افزايش مي‌يابد. اين طرح‌ها جهت اجرا نياز به روش فوق العاده‌اي دارند تا سازمان‌ها را در صدر رقابت ابقا نموده و به طور پيوسته براي سازمان، صاحبان سهام و تمامي ذينفعان ذيربط، ايجاد ارزش نمايند.

خوشبختانه سازمان‌ها در اين دهه يا حتي در اين چند سال اخير دست از خيالبافي برداشته و امروزه به طرقي در حال ايجاد ارزش مي‌باشند. وليكن در جاده منتهي به ارزش افزوده، با موانعي برخورد مي‌نمايند كه تا همين اواخر كسي حتي فكرش را هم نمي‌كرد. سهم قابل توجهي از اين موانع از پارادايم‌هاي ذهني مزمن، باورهاي غلط و گاه اشتباهات مديران نشأت مي‌گيرد. ذكر اين نكته ضروري است كه حتي بهترين فرآيند مديريت عملكرد طراحي شده، تنها زماني اثربخش خواهد بود كه متناسب با سبك رهبري، سبك مديريت، باورهاي مديران و كاركنان و فرهنگ سازمان ذيربط باشد. اين مقاله سعي دارد، تا بازگو نمايد كه چگونه فرآيند مديريت عملكرد با رويكردي نوين و كاربردي، سازمان را در جهت تشخيص مشكلات عملكردي و در نتيجه از ميان برداشتن موانع در قالب الگويي هفت عامله، حمايت مي‌كند. اين مقاله شامل چهار بخش است. در بخش اول ده اشتباه رايج مديران كه موجب اشتباه در ارزشيابي عملكرد مي‌شود مطرح مي‌گردد. در بخش دوم طي بررسي‌هاي به عمل آمده در دپارتمان‌هاي منابع انساني، به رايج‌ترين اشتباهات مديران منابع انساني اشاره خواهد شد. سپس در بخش سوم پيرامون بهبود عملكرد مواردي مطرح خواهند شد و نهايتاً در بخش چهارم جمع‌بندي و نتيجه‌گيري خواهيم كرد.

2- ده اشتباه رايج ارزشيابي

1- صرف وقت بيشتر براي ارزشيابي عملكرد نسبت به طرح‌ريزي عملكرد و يا نسبت به ارتباط كاري موجود ارزشيابي عملكرد، نقطه پايان يك فرآيند پيوسته است . فرآيندي كه مبناي آن ارتباط مطلوب ميان مدير و كارمند است. بنابراين به جاي ارزشيابي در پايان سال، وقت بيشتري را بايد صرف پيشگيري از مشكلات عملكردي نمود. هنگامي كه مديران در طول سال رويه مثبتي را اتخاذ مي‌كنند، ارزشيابي ساده و آسان خواهد بود.

2- مقايسه كاركنان با يكديگر: چنانچه مي‌خواهيد موجب پديد آوردن احساسات منفي شويد، به روحيه كاركنان خود آسيب بزنيد و در آنها به گونه‌اي نامطلوب چنان حس رقابتي بوجود آوريد كه توان كار گروهي را از دست دهند، آنان را درجه بندي نموده يا با هم مقايسه نماييد. اين شگردي تضمين شده است. بدين ترتيب مدير نه تنها موجبات اصطكاك ميان كاركنان را پديد مي‌آورد، بلكه خود، هدف اصلي اين كينه توزي قرار مي‌گيرد.

3- فراموش كردن اين مطلب كه هدف از ارزشيابي، پيشرفت است، نه سرزنش كردن: ما بدين منظور دست به ارزشيابي مي‌زنيم كه به بهبود عملكرد كمك كنيم، نه آن كه مقصر بيابيم و سرزنش كنيم. مديراني كه اين امر را فراموش مي‌كنند اعتماد كاركنانشان و حتي سازگاري آنها را از دست مي‌دهند.

4- باور به اين كه فرم نرخ ارزيابي وسيله‌اي است عيني و بازتاب دهنده واقعيت به طور منصفانه: بسياري از مديران براي ارزشيابي كاركنان از فرم‌هاي نرخ ارزشيابي استفاده مي‌كنند، چرا كه نسبت به گونه‌هاي ديگر ارزشيابي سريعتر انجام مي‌گيرد. واقعيت اين است كه اگر از دو شخص بخواهيد يك كارمند را ارزشيابي كند، احتمال تطابق نتايج بسيار اندك است و اين نشان مي‌دهد اين شيوه ارزشيابي تا چه حد ذهني است. اين مطلب را بارها و بارها به خود گوشزد كنيد. نرخ‌ها ذهني هستند. فرم‌هاي نرخ ذهني است، عيني نيست.

5- استفاده صرف از ارزشيابي براي تعيين حقوق كاركنان: بسياري از مديران چنين مي‌كنند. آنان تنها هنگامي‌كه بخواهند افزايش حقوق كاركنان را تأييد يا رد كنند، دست به ارزشيابي مي‌زنند. اما بايد به خاطر داشت كه ارزشيابي عملكرد براي «بهبود عملكرد» است نه فقط براي حقوق (گو اين كه برخي مي‌پندارند، تنها براي حقوق است) هر شخصي؛ صرف نظر از اين كه مسأله پول (حقوق) در ميان باشد يا خير، نياز به بازخورد در زمينه شغلي خود دارد

مراحل اجرایی مدیریت جامع کیفیت

اجرای مدیریت جامع کیفیت باید تدریجی و طی مراحلی انجام گیرد. از زمان زمان تصمیم به اجرای آن تا ادغام کامل با کار روزمره کارکنان سالها طول می کشد. هیچ راه میان بری برای کوتاه کردن این فاصله زمانی وجود ندارد. برای پیاده کردن مدیریت جامع کیفیت الگوهای اجرایی مختلفی به وجود آمده است اما بهترین الگوی اجرایی وجود ندارد. برای اجرای مدیریت جامع کیفیت در جمهوری اسلامی ایران یک الگوی شش مرحله ای ارائه می شود اما باید توجه کنیم که مرز بندی کاملاً مشخصی بین این مراحل وجود ندارد و در حین اجرا نیز سازمانهای مختلف ممکن است این مراحل را با سرعتهای متفاوت طی کنند. شروع صحیح اجرای مدیریت جامع کیفیت و صبر و شكيبايي شرط اول موفقیت می باشد.

مراحل اجرایی مدیریت جامع کیفیت

*مرحله آگاهی

در این مرحله توانائی های بالقوه موجود برای اجرا شناسایی می شود و درباره اجرای مدیریت جامع کیفیت تصمیم گیری به عمل می آید. در پایان این مرحله باید مدیریت ارشد درک روشن و کاملی از مدیریت جامع کیفیت و روشهای جامع کیفیت و روشهای دستیابی به آن پیدا کند;بدین منظور شرکت در دوره های آموزشی مطالعه مقالات و کتابهایی درباره مدیریت جامع کیفیت ضروری می باشد. تشکیل یک تیم کاری متشکل از مدیران ارشد برای ارزیابی سازمانی و تهیه پیشنهادی برای تصمیم گیری درباره اجرای مدیریت جامع کیفیت لازم است.

زمانی که مدیران ارشد تعهد خود را به اجرای مدیریت جامع کیفیت نشان دادند باید به سوالات کارکنان درباره ضرورت تغییر پاسخ دهند. باید باب بحث و گفتگو در سازمان باز شود و مدیریت ارشد با ارائه دلایل انتخاب مدیریت جامع کیفیت ارشد با ارائه دلایل انتخاب مدیریت جامع کیفیت و نتایج مورد انتظار از اجرای آن، زمینه پذیرش آن را در کارکنان به وجود آورد.بنابراین مرحله آگاهی مرحله ایجاد آمادگی برای تغیر می باشد. این مرحله معمولاً بیش از یک سال طول می کشد.

*مرحله کسب دانش و مهارتها

در این مرحله پایه های مدیریت جامع کیفیت ریخته می شود;بدین معنی که ابزار و روشهای ارتقای مستمر کیفیت آموزش داده می شود;برای ایجاد جو فرهنگی مناسب جهت پرداختن به ارتقای کیفیت برنامه ریزی می شود;اولین علائم کار تیمی ظاهر می شود و بلاخره سازمان به سنجش و پایش کیفیت اقدام می کند.
کارهایی که در این مرحله باید انجام گیرد عبارتند از:

ایجاد صلاحیتهای لازم در مدیریت از طریق آموزش ابزار و فنون ارتقای مستمر کیفیت و دانش ارتقا

ایجاد صلاحیتهای لازم در کارکنان از طریق آشنایی با فلسفه و اصول مدیریت جامع کیفیت ویژکیهای فرایندها و اهمیت کار تیمی برای ارتقای آنها

ارزیابی فرهنگ سازمانی به منظور تغییر در فرهنگ سازگار با ارتقای مستمر کیفیت;بدین منظور باید برنامه ای تدوین و اجرا گردد که در سایه آن جو اعتماد و ارتباط روشن بین مدیران و کارکنان ایجاد شود.

مشخص کردن مشتریها و تعیین نیازها و انتظارات آنان.هر واحد باید فرایندهای کلیدی و مشتریهای آنها را تعیین کند سپس از طریق گفتگوی مستقیم یا کسب پس خوراندهای منظم و نیازها و انتظارات مشتریها تعیین کند.

انتخاب یک روش ارتقای کیفیت;روش FOCUS-PDCA پیشنهاد می شود.

تشکیل تیمهای ارتقای کیفیت و آموزش آنان

ارتقای تعدادی فرایند کلیدی جهت کسب تجربه

*مرحله برنامه ریزی بلند مدت مدیریت جامع کیفیت یک فلسفه مدیریتی جامع بلند مدت و پویا می باشد.برای استفاده از منافع کامل آن باید برنامه ریزی بلند مدت به عمل آید،در این مرحله کارهای زیر انجام می گیرد:

یک ارزیابی درونی کیفیت برای تشخیص نقاط قوت و ضعف

تعیین رسالت و دورنمای سازمان

تعیین اهداف بلند مدت و استراتژی های دستیابی به آنها

تدوین شیوه ارزشیابی برنامه

باید برای تحقق این مرحله از مراحل اجرایی فرهنگ سازمانی با ارزشهای اساسی مدیریت جامع کیفیت سازگار باشد.وجود جو اعتماد ،تفکر قدرت بخشیدن به کارکنان و مشارکت آنان در ارتقای فرایندها،اعتماد به کار تیمی و بهبود عملکرد فرایندها و بطور کلی باور فلسفه مدیریت جامع کیفیت و منافع دراز مدت آن از شرایط اساسی برای برنامه ریزی استراتژیک تلقی می شوند;بنابراین مرحله دوم یعنی مرحله کسب دانش و مهارت تا زمانی ادامه می یابد که جمیع شرایط برای ورود به این مرحله فراهم گردد.

*مرحله برنامه ریزی تفصیلی در این مرحله همه بخشها و واحدهای سازمانی بر اساس برنامه بلند مدت،برنامه های یک ساله تدوین می کنند.در این مرحله بخشها و واحدها باید کارهای زیر را انجام دهند.

فرایندهای اساسی خود را تعیین کنند.

مشتریهای فرایندها را مشخص کنند.

نیازها و انتظارات مشتریها را تعیین کنند.

فرایندهایی را برای ارتقا انتخاب کنند.

اهداف اختصاصی ارتقا را تنظیم کنند.

تیمهای ارتقای فرایندها را تشکیل دهند.

نشانگرهای ارتقای کیفیت را تعیین کنند.

*مرحله اجرا در این مرحله بخشها و واحدها برنامه های سالانه خود را اجرا می کنند.در این مرحله باید کارهای زیر انجام شود:

تیمهای ارتقا فرایندهای خود را ارتقا دهند.

یک سیستم ارتباطی منظم و قوی برای انتقال تجربیات ایجاد شود.

یادگیری در عمل ترغیب شود.

موانع و مشکلات ارتقای فرایندها از میان برداشته شود.

یک سیستم تقدیر و تشویق کار آمد به وجود آید.

پیشرفتها پایش شوند.

دستاوردها حفظ شوند.

*مرحله ارزشیابی باید سالانه از برنامه های ارتقای کیفیت ارزشیابی به عمل آید تاعلل موفقیتها و احیاناً شکستها مشخص گردد.اگر چه مدیران و کارکنان اغلب از نتایج مثبت اجرای برنامه ها بیشتر خوشحال می شوند ولی تجربیات مثبت و منفی هر دو آموزنده می باشند.هر تجربه منفی شاید فرصت بیشتری را برای کسب تجربه و یادگیری فراهم کند.

پایانعناصر ساختاری مدیریت جامع کیفیت

اهم عناصر ساختاری عبارتند از:

تعهد مدیریت ارشد:

برای رهبری و حمایت از تلاشهای مدیریت جامع کیفیت، فرهنگ سازی و نهادینه کردن آن در سازمان ضروری است.

ساختار حمایتی :

ایجاد یک ساختار مدیریتی جداگانه برای تعیین الويت ها و پایش اجرای مدیریت جامع کیفیت ضروری است. معمولاً شورای کیفیت یا کمیته ارتقای کیفیت به عنوان یک ساختار حمایتی و تسهیل کننده با مشارکت تیم مدیریت ارشد ایجاد می شود.

تیمهای ارتقا:

اگر فلسفه مدیریت جامع کیفیت به درستی درک شود باید در اجرای آن تیمهای فرا بخشي با عضویت صاحبان فرایندها از واحدها و بخشهای مختلف سازمانی تشكيل شوند و سنجش، پایش، کنترل و ارتقای عملکرد فرايند هاي اصلی و کلیدی را به عهده بگیرند.

روش و ابزار ارتقا:

باید برای ارتقای فرایندها یک روش علمی توأم با ابزار ساده و کاربردی وجود داشته باشد و همه مدیران و کارکنان نیز در رابطه با استفاده از روش و ابزار مورد نظر آموزش ببینند.وجود روش و ابزار استاندارد و استفاده از آنها زبان مشترک ایجاد می کند.

روشها و ابزار آماری:

استفاده از روشها و ابزار آماری از جمله کنترل آماری فرایند،برای سنجش،پایش،کنترل و ارتقای عملکرد فرایندها ضروری است به عبارت دیگر ارتقای عملکرد فرایندها باید مبتنی بر حقایق باشد.

مهارتهای انسانی:

چون مدیریت جامع کیفیت یک رویکرد مدیریتی مبتنی بر کارکنان است بنابراین باید مهارتهای لازم برای برقراری ارتباط انگیزش حل تضادها و ... وجود داشته باشد.

روشی برای انتقال صدای مشتریها به داخل سازمان:

برای آن که نیازها و انتظارات مشتریها به ویژگیهای کیفی خدمت تشکیل شود ازquality function deployment استفاده می شود.

مهندسی مجدد فرایند:

گاهی لازم است برای پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریها فرایندها از نو طراحی شوند;این اقدام را مهندسی مجدد فرایند می نامند.

نظام ارتباطی موثر و کارآمد:

برای اجرای مدیریت جامع کیفیت وجود یک نظام ارتباطی موثر و کارآمد ضروری است.نظام ارتباطی باید حول محور پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریها (داخلی و خارجی)شکل گیرد. تاروپود همه تلاشهای ارتقای کیفیت و رشته اتصال مغزها و دلهای کارکنان و مدیران نظام ارتباطی است:به همین دلیل در سازمانهایی که مدیریت جامع کیفیت پیاده می شود به کارآمدی نظام ارتباطی اهمیت فوق العاده ای داده می شود.

نظام تقدیر و تشویق:

وجود نظام تقدیر و تشویق موثر و حساس نیز یکی از ساختارهای مورد نیاز برای اجرای مدیریت جامع کیفیت می باشد.اگر چه خود فلسفه فرایندگرا ماهیتاً انگیزش درونی کارکنان را تقویت می کند ولی مدیریت نیز برای نشان دادن علاقه و همایت خود باید مناسب ترین روشها را برای تقدیر و تشویق از تیم های ارتقا انتخاب نماید.هر بار تقدیر یا تشویق مناسب،روح جدیدی در کالبد کارکنان می دهد

+ نوشته شده در پنجشنبه بیست و چهارم خرداد 1386ساعت 10:27 توسط مجید |

خرده سيستم روانشناسي اجتماعي

اگر شخصي ، سازماني و ملتي مجموعه اي جدا ازهم جلوه كنند بايد گفت سيستم ازارتباطات احتمالي دروني خود دور شده است و تضاعف آن به سوي فرسودگي و كهولت "آنتروپي مثبت " سير مي كند. براي بررسي علل بروز اين وقايع بايد از روانشناسي اجتماعي كمك گرفت . روانشناسي اجتماعي فرايند بررسي هويت اجتماعي است كه الگوهاي رفتاري را در ارتباطات اجتماعي تبيين مي كند. فرايند ارتباطات و الگوهاي رفتاري تحت تاثير عوامل جدول "2" قرار دارد.

پذيرش عمومي : كنش فوري سيستم نشانگر توافق آني عناصر دروني و بروني است كه به تدريج پذيرش عمومي را به وجود مي آورد. از اين رو، نمايش صحنه هاي جذاب در فيلم سينمايي مي تواند نمونه اي از پذيرش عمومي ايجاد كند. پوشش موردپسند جديد وابتكاري افراد با باوري همراه است كه افكار عمومي آن را به تدريج كسب مي كند، لذانوعي ديگر از پذيرش عمومي است . بنابراين ، اگر مصرف كننده اي الگوي رفتاري خود راچندبار تكرار كند رفتار مزبور مشروع و پسنديده مي شود. اكثر اقدامات جاري سيستم هانشانگر تفاهم عمومي پيش از پذيرش الگوهاي رفتاري است .

جدول 2 - مولفه هاي تاثيرگذار بر فرايند ارتباطات و الگوهاي رفتاري

سازو كارها	مولفه ها
* تكرار رفتارها و كثرت واكنشها	پذيرش عمومي
* انطباق انتظارات با واقعيتها
* سازگاري معيارها با خواسته ها
* نمايش جلوه هاي باطني شخص	هويت
* تبيين خصيصه هاي دروني فرد
* تصوير پردازي از خود در تعامل با ديگران
* تقش راهنما داشتن معيارها در پرورش احساسات	هنجارها-احساسات
* الگوي رفتارپردازي محركها - واكنشها
* عمل انگيزشي - ادراكي تصميم سازي
* سازگاري انتظارات با ارزشها	انتظارات -ارزشها
* جلوه گري ارزشها در پرورش انتظارات
* پرورش ساز واكنشها و پاسخها
* نشانگرقدرت ، شجاعت ودرايت تصميم سازي افراد	فاصله تصميم گيري
* نمايش توزيع نابرابر قدرتهاي تصميم گيري
* نمايش دهنده سرعت و تامل تصميم گير
* پوشش قلمرويي به تعامل نيروهاي دروني فرد	ضمير- منش انساني
* صافي ادراك و تحليل
* مولفه هاي هويت ساز فرد

هويت : اين عامل از مهمترين مولفه هاي روانشناسي اجتماعي است زيرا جوهره جلوه و تصور هر سيستم را نشان مي دهد. هر سيستم تصوري از خود دارد كه بر آن اساس دراذهان عمومي ظاهر مي شود. هويت از منظر شخصي و تلقي ديگران در چارچوب تصورات تبيين مي شود. اين عامل رويكرد سيستم رفتاري در نگرش به خود و ديگران است .

هويت زماني پايدار و باثبات مي شود كه با خودشناسي ، و تصويرپردازي ازخودتكامل يابد. از اين رو سيستمي رفتاري پيش از اتخاذ تصميمي و مبادرت به عملي ابتدا هويت خود را مطابق تصوراتي مي بيند كه در آن زمان پنداشته است ، آنگاه درزمانهاي مختلف به ارزيابي و بازنگري مي پردازد.

در جوامع انساني دو گروه اصلاح گر رفتارها، آموزگاران و نيروهاي انتظامي هستند.ادراك ما از سيستم رفتاري احتمالا نمي تواند همان ادراكي باشد كه ديگران آن را براي خود به وجود مي آورند. كثرت در ادراك افراد از واقعيات جوامع انساني است . تلقيهاي شخص از شجاعت ، سخاوت و زيبايي ممكن است جنبه عمومي نداشته باشد، بر اين اساس است كه بايد به تصويرسازي معرفي فرآورده ها پرداخت تا بتوان ادراك مشترك دراذهان بينندگان به وجود آورد.

تصورات را مي توان صافي تفكر انسانها، عطرهاي مست كننده و حسادتهاي انگيزشي معرفي كرد كه با سيستمهاي رفتاري ديگري قابل شناسايي نيستند. وظيفه اصلي روابط عمومي سازمانها تصويرسازي سيستمهاي خدماتي و فرآورده ها، حجم مبادلات تجاري ، كيفيت توليد و موارد استعمال آنها است .

هنجارها - احساسات : بخشي از طبيعت هر سيستم را رسوم و الگوهاي همپاياني شكل مي دهد كه در چارچوب معيارها و ضوابط سيستم برين تحقق مي يابد. مثلا عبارت كار صادقانه در برابر پرداخت صادقانه روزانه نمونه اي از هنجارهاي كاري است . انتقال ساعات و مركز خريد مردم در طول روز به ساعاتي در طول شب و به مراكز خريد دربازارهاي محلي حاكي از امكان تغيير هنجارهاي تغيير ساعت و محل خريد مردم است .از ديگر هنجارهاي جديد، استفاده از خدمات خريد شبكه پستي و اينترنتي است . ازاين رو، شبكه هاي نوين ارتباطات اجتماعي راههاي مناسبي براي آگهي و تبليغات تجاري به روي بازاريابان مي گشايد.

احساسات را مي توان الگوهايي تبييني براي بيان پاسخها "كنشها" در ازاي انگيزه هاي خاص "محرك " تعبير كرد، مثلا كودكي كه بستني روي پيراهن خود مي چكاند انتظار دارداطرافيان به كار او ترحم كنند و از اين كار متعجب شوند.

كارشناسان بازاريابي بايد پيوسته در جستجوي يافتن نشانه هاي تغيير در هنجارها واحساسات خريداران بازار هدف باشند تا بتوانند فرصتهاي جديد را شناسايي و طبقه بندي كنند

فاصله تصميم گيري : حدي است كه افراد براي اتخاذ راهكاري مي پذيرند. از آنجا كه قدرت و درايت تصميم گيري افراد متفاوت است جلوه اي از توزيع ناهمسان تصميمات به وجود مي آيد، اين جلوه نشانگر فاصله تصميم گيري است كه سرعت ، دقت ودورانديشي تصميم گيران را در برابر محركها به مثابه پاسخها نمايش مي دهد. هر اندازه واكنش فرد براي خريد فرآورده اي سريعتر باشد فاصله تصميم گيري كمتر است درحالي كه هرقدرت تامل و كنكاش بيشتري براي خريد فرآورده اي مبذول شود فاصله تصميم گيري بيشتر مي گردد.

انتظارات - ارزشها: اگر سيستمهاي رفتاري صرفا به رفتارهاي خاصي تمايل پيدا كنندو از معيارهاي مشروع و قانوني تبعيت كرده و اساسا هنجارها و احساسات جنبه عقلاني و ادراكي داشته باشند واكنشهاي مثبت ايجاد مي شود. گرايشها و تمايلات افراد در اين وضعيت به ارزشهاي هدف بيشتر جلب مي شوند. در غير اين صورت ، با بروز واكنشهاي منفي زمينه هاي طرد عامل شدت مي يابد.

ضمير - منش انساني : عامل مهم تاثيرگذار بر تصميمات سيستمهاي رفتاري ، ضمير ومنش انسان است . اين عامل شبيه ميدان نيرو است كه سيستم رفتاري افراد و سازمانها رااحاطه كرده است . درواقع ، ميدان نيرو مانند صافي كليه ارتباطاتي عمل مي كند كه به سيستم رفتاري وارد و از آن خارج مي شوند. اين ميدان كه ضمير و منش انسان است دائمابه ارزيابي نقاط قوت و ضعف پيامها مي پردازد. بيشتر سيستمها درتلاشند تا انرژي خود رادر سطح حداقلي نگهداري كنند. بقا و تكامل ، اهداف پايدار تمامي سيستمهاي رفتاري است كه نشانه اهميت و ارزش ضمير و منش انساني است . اين حالات براي هر نوع سيستم رفتاري شخص ، سازمان و مردم مصداق دارد ليكن نبايد ازنظر دور داشت كه هدف و پيامد هر نوع تصميم گيري و حركتي در آن راستا، رشد و عزت نفس انسان است ."هاوكنس و لوتانزه 7991".

نتيجه گيري

نحوه بررسي رفتار مصرف كننده تاثير بسزايي بر نوع نگرش و تحليل برنامه ريزان سازمانها و طراحان فرآورده هاي صنعتي دارد. تجربه دودهه سياستهاي توسعه صادرات در كشور نشان مي دهد صاحبان صنايع هنوز به نقش بازاريابان در برقراري تعامل سازمان با بازار به خوبي واقف نشده اند. به هرحال ، رويكرد نگرش رفتاري مقاله جلوه اي ازاهميت بهره گيري از روشهاي علمي را براي شناخت هنجارها، انتظارات ، ارزشها واحساسات گوشزد مي كند; علاوه بر اين ، روش نويني پيش روي بازاريابان براي تحقيقات بازاريابي مي گشايد تا با تامل بيشتري به آرمانها و خواسته هاي مصرف كنندگان بپردازند.

شناخت و طبقه بندي ابعاد و خصيصه هاي مصرف كنندگان سرآغاز هرگونه بهره گيري از منابع و فرصتهاي بازار و توانمندشدن براي تامين تقاضاهاست . بازاريابان با تحليلهاي رفتاري ، فعاليتهاي اكتسابي و غيراكتسابي مصرف كنندگان مي توانند وارد حوزه قلمروتصميمها و برنامه هاي هزينه اي مصرف كنندگان شوند و از اين طريق است كه به رسالت خود كه استقرار پل تعامل محيط بروني سازمان با محيط دروني آن بويژه براي طراحان فرآورده هاست تحقق بخشند.

هر بازاري نه تنها بايد براساس ويژگيهاي آن طبقه بندي شود بلكه بايد در چارچوب رفتارهاي مصرف كنندگان آن تجديد طبقه بندي گردد تا متناسب با سازه ها و سازوكارهاي حاصل ، برنامه ريزي توليد و فروش صورت گيرد.

منابع:

پيترز، توماس جي و رابرت اچ واترمن ، به سوي بهترينها، ترجمه و تلخيص مهدي قراچه داغي ، نشر هماگاه ، 1374.

پيرس و رابينسون ، برنامه ريزي و مديريت استراتژيك ، ترجمه سهراب خليلي شوريني ،يادواره كتاب ، 1377.

چت مايرز، آموزش تفكر انتقادي ، ترجمه خدايار ابيلي ، سمت ، 1374.

حميدي زاده ، محمدرضا، تصميم گيري هوشمند و خلاق ، نشر ترمه ، 1379.

حميدي زاده ، محمدرضا، پوياييهاي سيستم ، دانشگاه شهيد بهشتي ، 1379.

* HODGETLS R.M.& F.LUTHAMS INTERNATIONAL MANAGEMENT, MCGRAW-HILL,CO.,SINGAPORE, 1997.

* ROTHSCHILD, M.L, MARKETING COMMUNICATION, D.C.HEATH CO.TORONTO, CANADA 1987.

* RYAN, WILLIAM T.,PRINCIPLES OF MARKETING, LEARNING SYSTEMS CO.ILLINOIS,

چین : پدیده اقتصادی قرن بیست و یکم

و تأملی بر مراودت تجاری ایران و چین

20 سال پیش ، یعنی در ابتدای راه سیاست های باز،کمتر کارشناسی توسعه اقتصادی پیشرفت و توسعه کنونی چین را پیش بینی می کرد. در حال حاضر ، سرعت و کیفیت توسعه چین برای بسیاری از پژوهشگران و صاحب نظران اقتصادی و سیاسی مایه تعجب و حتی نگرانی است ؛ تعجب به لحاظ شرایط و سابقه پیچیده ساختارهای سیاسی، اقتصادی و ایدئولوژیک این کشورو نگرانی به دلیل برهم خوردن بسیاری از روندهای اقتصادی چین به هم پیوسته و آثار کوتاه مدت آن بر بازارهای انرژی ، سرمایه و تجارت هویداست.

افزایش قیمت نفت در بازارهای جهانی به طور قابل توجهی به سرعت رشد اقتصادی چین وابسته شده و از سوی دیگر، پویایی اقتصاد جهان ، از آسیا و قدرت اقتصادی کشورهایی چون چین ، ژاپن و هند تأثیر می پذیرد. به این ترتیب ، چین پس از ژاپن که یکی از آسیا و قدرت اقتصادی کشورهایی چون چین ،ژاپن و هند تأثیرمی پذیرد. به این ترتیب ، چین پس از ژاپن که یکی از پدیده های اقتصادی قرن بیستم به شمار می رفت. به تدریج مبدل به پدیده اقتصادی قرن بیست ویکم می شود.

توسعه اقتصادی چین ، محصول یک فرایند هدفمند و برنامه ریزی شده است. این فرایند ، مبتنی بر پایه قدرت اقتصادی و قدرت علمی و فناوری است.

کارشناسان مسائل چین ، پیوند هدفمند توسعه اقتصادی و توسعه علمی را دلیل به وضعیت کنونی چین مهم ارزیابی می کنند.از سال 1979 ، با اجرای سیاست های باز،ساختار علمی ، تحقیقاتی و فنی چین دچار تحول شد. رهبران چین دوراندیشانه ، بنیاد توسعه اقتصادی این کشور را با پیشرفت علوم ، فناوری و تحقیق و توسعه پیوند زدند.

اولین اقدام چینی ها در این زمینه ، ایجاد مناطق ویژه توسعه علوم و فناوری و فعال کردن دانشگاه ها در این مناطق بود. در این راستا ، دولت برنامه های علمی مختلفی را برای توسعه علوم و فناوری و پیشبرد تحقیق و توسعه در پیش گرفت که از آن جمله برنامه صاعقه ، تحقیق و توسعه در فناوری پیشرفته (های تک) ، برنامه مشعل و .. بود. این برنامه ها در طول سالهای گذشته چین به فناوری های پیشرفته از طریق ایجاد انگیزه برای نوآوری ها ، کارآفرینی حمایت های دولت ، حمایت از پژوهشگران و نهادهای پژوهشی ، نقش حیاتی و تعیین کننده داشته است.

از سال 1995 تلاش عمده چینی ها بر محور توسعه و تحقیق در حوزه فناوری پیشرفته متمرکز شده است. همچنین چینی ها برای نهادینه شدن فرایند تحقیق و توسعه در این کشور نهادهایی همچون صندوق ملی علوم طبیعی ، مراکز ملی تحقیقات مهندسی و آزمایشگاه های کلیدی ایجاد کرده اند و حمایت های گسترده مالی و معنوی از دانشگاه ها و پژوهشگران و دانشمندان به عمل آورده اند.

در این راستا ، تدوین و اصلاح قوانینی همچون قانون ثبت حقوق مولفان و مخترعان حقوق ما کیست را در اولویت قرار داده اند. نتیجه این اقدامات، دستیابی چین به مدارج عالی علوم و فناوری است که به بهبود و رقابتی شدن اقتصاد این کشور انجامیده است. در حال حاضر، چین بالاترین میزان سهم تحقیق و توسعه را در میان کشورهای در حال توسعه دارد. بخش اعظم هزینه های تحقیق و توسعه (80%) به توسعه علوم و فناوری اختصاص دارد. علاوه بر این ، چین به لحاظ نگارش و چاپ مقالات علمی ، رتبه نوزدهم را در جهان دارد. تحول مهم چین در راستای پویایی توسعه و تکامل علوم و فناوری و پیوند سازماندهی شده با شرکتها و بنگاه های بزرگ بین المللی در حوزه تحقیق و توسعه (های تک) است که با عضویت چین در سازمان تجارت جهانی تشدید شده است.

بخش قابل توجهی از شرکتهای فعال و بزرگ حوزه رایانه و ارتباطات ، سرمایه گذاری های کلانی در چین انجام داده اند ، به گونه ای که تنها در بخش ارتباطات ، بیش از 250 مرکز ، برنامه یا آزمایشگاه در فاصله سالهای 1990 تا 2004 ایجاد و اجرا شده است. در این ارتباط ، شرکتهای چینی با هدف بالا بردن توان رقابتی خود ، سرمایه گذاری گسترده ای را به صورت یک جانبه یا مشارکت با شرکت های خارجی آغز کرده اند ، به گونه ای که امروز توان رقابتی روند های تحقیق و توسعه در چین ، با استانداردهای جهانی و در مقایسه با شرکتهای فعال بویژه در حوزه ارتباطات برابر می کند.

و اما ایران وچین...

واردات محصولات چینی در چند سال اخیر و قیمت پایین این محصولات برای مصرف کنندگان آنقدر قابل ملاحظه است که به یک�